企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？陳春花教授在歷經(jīng)20多年的觀察、研究和實踐后，得出的結(jié)論是，成功的企業(yè)從來都關(guān)注那些最基本的要素，從來都可以回歸到基本層面上做努力，這也正是它們?nèi)〉贸晒Φ拿卦E。成功的企業(yè)取得成功的秘訣，讓陳春花教授關(guān)注到規(guī)律性的認知，這就是有關(guān)“經(jīng)營的本質(zhì)”的判斷與行動，以此又形成了經(jīng)營的強力邏輯。

何謂經(jīng)營？經(jīng)營是以有限的資源創(chuàng)造一個盡可能大的附加價值，再以附加價值來滿足人們無限的需求。經(jīng)營之目的，就是要獲得顧客的認可和市場的回饋。為此，必須牢記“創(chuàng)造價值的經(jīng)營理念”。無論怎樣關(guān)注管理，都必須要在經(jīng)營理念下發(fā)揮管理的作用。經(jīng)營就是要取得經(jīng)營成效，取得投入產(chǎn)出的有效性，這就是經(jīng)營之所以重要的原因。如此，經(jīng)營才能創(chuàng)造出更大的價值。

經(jīng)營的基本元素有四：顧客價值、合理成本、有效規(guī)模、具有人性關(guān)懷的盈利。對于戰(zhàn)略、營銷、產(chǎn)品、價值鏈、服務(wù)、品牌本質(zhì)的認識，皆基于這四個基本元素的理解。企業(yè)經(jīng)營活動遵循本質(zhì)規(guī)律，一旦掌握了這些基本規(guī)律，就掌握了面對不確定性成竹在胸的能力。對于“經(jīng)營的本質(zhì)”的思考，是《領(lǐng)先之道》系列研究的延續(xù)，其主題皆在力圖解決企業(yè)如何成長的問題。

1、創(chuàng)造價值

彼得·德魯克很早就指出，企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的重心不是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不是發(fā)展戰(zhàn)略和運營管理的流程，而是專注、焦點集中于為顧客創(chuàng)造價值的力量。經(jīng)營的本質(zhì)是企業(yè)應(yīng)該貼近顧客，應(yīng)該去滿足顧客需求。

邁克爾·波特曾經(jīng)明確表示，戰(zhàn)略定位起源于三個明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。

首先，戰(zhàn)略定位可以確立在提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)上，波特稱為“多樣性戰(zhàn)略定位”。

其次，戰(zhàn)略定位的第二個基準(zhǔn)就是為特殊消費群的大部分需求或全部需求服務(wù)，波特稱為“需求戰(zhàn)略定位”。

其三，戰(zhàn)略定位的第三個基準(zhǔn)就是分割以不同的方式贏得顧客，盡管他們的需求與其他的顧客的需求相似，但進入經(jīng)營活動的布局卻不同，波特稱為“進入式戰(zhàn)略定位”。

波特在界定這三種來源時，也許是關(guān)注戰(zhàn)略定位所要獲得一個特定的地位，但陳春花教授在借助波特的界定說明一個方向：離開競爭的著力點是目標(biāo)市場的選擇。

陳春花教授發(fā)現(xiàn)，“顧客價值”不是一個概念，而是一種戰(zhàn)略思維、是一種準(zhǔn)則，這個準(zhǔn)則和思維用另外一種方式來表達就是以“顧客為中心”。一個能夠創(chuàng)造顧客價值的公司應(yīng)該是基于現(xiàn)代價值鏈進行思考。一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，由技術(shù)和服務(wù)的價值引入資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會被確認是擁有市場能力并能實現(xiàn)持續(xù)成長的企業(yè)。

傳統(tǒng)的經(jīng)營思考其實于這樣的假設(shè)：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主決定它所提供的價值。顧客代表著對企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求。這樣的經(jīng)營假設(shè)，企業(yè)需要建立一種與顧客之間的連接點(銷售過程)使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從企業(yè)的手中交付到顧客手中。這樣一來，表明顧客完全需要企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)。

這些假設(shè)體現(xiàn)的是工業(yè)時代的企業(yè)觀點和實踐。管理者關(guān)注的是企業(yè)自身的價值鏈，也就是企業(yè)自身的各個作業(yè)環(huán)節(jié)的過程。這種價值鏈系統(tǒng)主要代表著產(chǎn)品與服務(wù)成本的線性增加，有關(guān)制造什么、從供應(yīng)商那里采購什么、在哪里組裝產(chǎn)品或者提供服務(wù)的決策，都源于這樣的假設(shè)。其員工關(guān)注的是企業(yè)產(chǎn)品與過程質(zhì)量，而這些主要靠六西格瑪與全部質(zhì)量管理等內(nèi)部管理規(guī)則來改進和強化，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與過程創(chuàng)新。因此，企業(yè)所做的價值創(chuàng)造是在自己封閉的體系內(nèi)完成的，價值創(chuàng)造的過程與市場是分離的。企業(yè)只按照自己的意愿和標(biāo)準(zhǔn)進行努力，與消費者并沒有真正的聯(lián)系。

因為能夠認識到這一點，許多企業(yè)開始尋找新的經(jīng)營假設(shè)，在這個方面所做的努力使得一些企業(yè)脫穎而出。陳春花教授堅持新的經(jīng)營假設(shè)的核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。核心競爭力理論創(chuàng)始人哥印拜陀·普拉哈拉德也是這個觀點，他說：“傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)鍵焦點和企業(yè)對于價值鏈的關(guān)注，是創(chuàng)造和向消費者轉(zhuǎn)移所有權(quán)。但是，消費者的目標(biāo)越來越表現(xiàn)為獲取他們想要的體驗，而未必一定是產(chǎn)品的所有權(quán)?！?/p>

所以，企業(yè)需要能夠以顧客的思維模式進行思考。這就要求企業(yè)學(xué)會放棄過去習(xí)慣的思維方式和管理方式。傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)注的是技術(shù)、計劃的制定、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低、效率等。企業(yè)關(guān)注這些要素并沒有什么錯，但這表明企業(yè)的思維模式是由內(nèi)向外的，也就是企業(yè)依據(jù)自己的能力來做選擇，而顧客則關(guān)注的是自身與社會的關(guān)系，是由外而內(nèi)的，也就是說顧客會依據(jù)自身在社會生活中所必須采取的行動來做選擇。這樣看來，顧客和企業(yè)在思維模式上存在著巨大的差異，如果沒有注意到這個差異，企業(yè)所有的努力就無法真正對顧客產(chǎn)生影響并具有價值。

企業(yè)所做的努力不能夠提升顧客的購買愿望，反而讓顧客離企業(yè)越來越遠，根本的原因是企業(yè)受自己的思維模式的誤導(dǎo)：過多地強調(diào)了自身的價值追求，卻忽略了顧客的使用過程的價值。如果企業(yè)的行為導(dǎo)致顧客無法作出選擇，那么顧客只有放棄選擇。因此，企業(yè)真正需要改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合。企業(yè)只有一個立場，就是顧客的立場。

2、 顧客是競爭能力的源泉

在2000年之后，企業(yè)的競爭力不再是由企業(yè)內(nèi)部的資源決定，而是由顧客自愿決定，因而需要企業(yè)轉(zhuǎn)變自己對于市場和顧客的認識，需要企業(yè)從內(nèi)部視角轉(zhuǎn)化為顧客視角。中國很多企業(yè)依然停留在第一階段和第二階段中，依然以自己的經(jīng)營單位為核心競爭要素，依然依據(jù)公司資源來組合自己的競爭力，發(fā)展到第三階段的企業(yè)并不多。如果不能進入第三階段和第四階段，企業(yè)就無法適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，因為那樣的企業(yè)其能力和市場特征不相符合。

當(dāng)消費者不斷參與并開始更全面的影響企業(yè)的各個決策時，傳統(tǒng)經(jīng)營的假設(shè)就受到了極大的沖擊。此時，價值創(chuàng)造不再發(fā)生在市場之外，而是發(fā)生在市場之中，是企業(yè)與消費者共同在創(chuàng)造價值。普拉哈拉德將這種企業(yè)與消費者互動的模式描述為：這個模式立足于提高消費者與公司關(guān)系的復(fù)雜性，提高價值的獨特性。他把這個模式稱為“共同創(chuàng)造體驗的連續(xù)光譜”。這種互動模式，“將會最終塑造價值創(chuàng)造的過程，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的價值創(chuàng)造與經(jīng)營方式。同時，它們也為企業(yè)與消費者創(chuàng)造了大量的新機遇。”

很顯然，把來源于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的供應(yīng)與消費者的需求高效的匹配起來，才是最具有價值的事情。也就是說，顧客價值的體系是企業(yè)價值體系的參照，企業(yè)需要一個全新的經(jīng)營假設(shè)：價值創(chuàng)造的過程是以顧客及其創(chuàng)造體驗為中心的過程。這樣的假設(shè)需要全新的經(jīng)營能力，管理者必須有能力與消費者互動，企業(yè)必須具有柔性的能力和柔性的網(wǎng)絡(luò)，以便形成多種共同體驗的機會和條件，讓消費者能夠在創(chuàng)造共同體驗中表達自己的需求，使得企業(yè)與消費者最后能夠融合在一起。

一些公司不斷擴大企業(yè)自身的能力，一味地追求更多、更大，這些都是在浪費公司的資源。初創(chuàng)的企業(yè)之所以能夠取代強大的老企業(yè)，就是因為初創(chuàng)企業(yè)能夠?qū)Ｐ囊恢碌丶辛α繉ふ彝黄瓶?，而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)反而因為擁有太多的信息和機會，經(jīng)不住誘惑以及資源雄厚的條件，設(shè)定了太多的目標(biāo)，結(jié)果失敗。如果公司不能專注于自己的顧客，那么公司就不會具有真正的競爭優(yōu)勢。

3、成本

成本合理的競爭力是攸關(guān)企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)成功的四項基本元素之一。但是，企業(yè)不應(yīng)該追求最低成本，因為沒有最低成本，只有合理成本。在邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略中，有關(guān)成本的優(yōu)勢是指總成本領(lǐng)先而不是最低成本。低成本是把成本轉(zhuǎn)嫁出去的低成本，是壓抑了勞動力價值的低成本，這樣的低成本不是真正意義上的低成本。

成本優(yōu)勢并非來源于產(chǎn)線工人的低工資。產(chǎn)線工人最重要的價值是貢獻產(chǎn)品成本與品質(zhì)的競爭力，沒有這樣的認識，一個以制造取勝的國家就會喪失其競爭優(yōu)勢。美國西南航空、豐田汽車和沃爾瑪之所以勝出，是因為美國西南航空的成本優(yōu)勢來自于時間效率，豐田汽車的成本優(yōu)勢的關(guān)鍵是“一線員工發(fā)揮智慧”，而沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢則來源于管理效率。

成本具有競爭力的第一個來源是，產(chǎn)品與服務(wù)符合顧客的期望。“物有所值”是麥當(dāng)勞對顧客的承諾。麥當(dāng)勞之所以能夠用簡單的商業(yè)模式進入全球市場，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客需求，解決顧客問題，讓產(chǎn)品一直符合顧客的期望，從而讓麥當(dāng)勞可以面對每個時期的變化。

成本具有競爭力的第二個來源是，杜絕一切浪費。陳春花教授在對企業(yè)員工工作狀態(tài)調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，在200家運行比較好的公司中，5%~10%的員工是和公司對著干的，他們沒有任何績效產(chǎn)出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩。這說明，企業(yè)在人力資源上的浪費更為重要，接近60%的員工沒有有效的績效產(chǎn)出。

企業(yè)如果在管理、組織層級、薪酬體系、考核和分工，甚至連企業(yè)文化都太復(fù)雜，就不能夠提高效率來面對變化。德魯克認為，管理就是兩件事，降低成本和提高效率。事實上，企業(yè)管理并不需要這樣復(fù)雜，只要圍繞顧客需要的價值來進行運營和管理即可。

成本具有競爭力的第四個來源是，把最佳人才擺到最靠近行動的前線。正如德魯克所言，提升經(jīng)濟績效的最大契機完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效率。依賴員工，依賴于優(yōu)秀的人才，企業(yè)，才可以從根本上解決所面對的所有挑戰(zhàn)。企業(yè)需要明白，只有優(yōu)秀的人在一些企業(yè)才能夠獲得最直接的、最快速的優(yōu)勢。

4、 領(lǐng)先者的存活力和驅(qū)動力

過去二十年，在互聯(lián)網(wǎng)革命帶來的大范疇技術(shù)和市場變革進程中，持續(xù)成長與發(fā)展是一件多么奢侈的事——類似摩托羅拉、諾基亞這樣的壟斷產(chǎn)品的瓦解崩潰，經(jīng)歷了從B2B\B2C到C2B的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了iPhone誕生和其系列產(chǎn)品短時間深入人心的過程，經(jīng)歷了人工智能、機器學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)人類智慧，經(jīng)歷了虛擬貨幣時代帶來的新生交易方式……

這一切都在告訴我們，對于一度領(lǐng)先成長優(yōu)勢的企業(yè)，它們的資源分配流程往往目的是為了延續(xù)和完善，可外界或者說跨界的其他領(lǐng)域發(fā)展卻不斷挑戰(zhàn)這些企業(yè)試圖通過建立核心競爭力而形成的壁壘；而小規(guī)模企業(yè)盡管可以快速成長卻也經(jīng)歷著快速消亡，這個世界已經(jīng)無從建立競爭壁壘，開放的技術(shù)和市場大環(huán)境讓不同行業(yè)之間互為挑戰(zhàn)——領(lǐng)先者的存活力和驅(qū)動力，正是我們這二十多年來的研究課題。

然而，在我們研究的企業(yè)清單中，只有8%的企業(yè)跟上了時代變革發(fā)展的腳步，而那些增長率達到某一個固定點就停滯不前的企業(yè)中只有4%能夠重回增長通道。

當(dāng)我們關(guān)注可持續(xù)增長這個話題，有兩個關(guān)鍵要素就會顯現(xiàn)出來：一個是企業(yè)在逆境中增長的能力，一個是企業(yè)組織傳承與發(fā)展的能力。

改革開放以來，中國經(jīng)濟一直保持增長，企業(yè)還沒有遭遇過極其惡劣的經(jīng)濟環(huán)境。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的浪潮，讓大批中國互聯(lián)網(wǎng)公司難以融資，失血而亡。存活下來的企業(yè)如攜程、新浪等都確立了自己在行業(yè)中的地位，百度、騰訊、阿里巴巴經(jīng)過角逐也最終形成了BAT三足鼎立的格局。

那么，這些企業(yè)算不算逆經(jīng)濟周期而成長起來的優(yōu)秀企業(yè)呢？我們認為這些企業(yè)在此過程中凸顯出了競爭力，但它們還只能被認為「具有成為優(yōu)秀企業(yè)的潛力」。

總體而言，中國企業(yè)是幸運的，我們還沒有遇到負增長的經(jīng)濟周期。因此，企業(yè)較高的業(yè)績增長率，究竟是受益于經(jīng)濟發(fā)展的紅利，還是源于自身的競爭力，其實是需要企業(yè)自身理性而客觀地分析的。

企業(yè)一旦遭遇巨大的環(huán)境變化，那些被增長數(shù)字所掩蓋的經(jīng)營短板就有可能會集中爆發(fā)，真正證明了自身市場應(yīng)變能力的企業(yè)，一定可以逆市保持增長。

5、可持續(xù)增長企業(yè)的共性

上述這些企業(yè)經(jīng)歷過逆經(jīng)濟周期和代際領(lǐng)導(dǎo)人更換后并存活下，它們往往會用更超前、更主動的戰(zhàn)略眼光來進行當(dāng)下的布局，它們的戰(zhàn)略安排往往提前10～20年，而一些企業(yè)面對市場變化相對被動的原因，就在于沒有做到這一點。如果企業(yè)能做到持續(xù)變革轉(zhuǎn)型和不斷地自我更新，在任何環(huán)境下都能夠成為商業(yè)領(lǐng)袖。

我們同時也看到，海爾正在顛覆自我，進行「人單合一」的自我革命式重生；華為更是不斷的自我變革，走到了全球領(lǐng)先的位置。

但是，即使如此，我們還是需要真切地去回答下面幾個問題：

第一個問題：怎樣在任何經(jīng)濟環(huán)境下都保持增長？發(fā)展過程中，企業(yè)都會面對一個最大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是如何實現(xiàn)可持續(xù)增長。

如果研究那些持續(xù)增長的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，要保持持續(xù)增長，其關(guān)鍵之一是要在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上建立的四種能力：

1.領(lǐng)先的市場核心能力；

2.較強的盈利能力；

3.較強的抗競爭力；

4.穩(wěn)固的財務(wù)基礎(chǔ)及企業(yè)綜合能力。

擁有這四種能力的企業(yè)，才為企業(yè)增長奠定基礎(chǔ)。雖然我們知道，一方面因為企業(yè)承載著很多人的夢想和價值，這些人會盡力讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展下去；另一方面因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)本身的特性，可以讓企業(yè)有持續(xù)下去的可能性。

但是，從企業(yè)組織自身能力建設(shè)來看，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展下去所需要的前提條件，就是具有上述這四種能力。

要保持持續(xù)增長，其關(guān)鍵之二是企業(yè)要有離開競爭、面對不確定性的能力。持續(xù)增長對任何企業(yè)都是一個巨大的挑戰(zhàn)，因為企業(yè)要面對變化的環(huán)境。企業(yè)面對的是非常成熟而且巨變的競爭環(huán)境，「競爭」這個概念本身的確就是一個市場條件，它是由四個因素決定的：

1.需求發(fā)生變化，消費者日漸成熟，需求結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，新技術(shù)驅(qū)動消費行為調(diào)整；

2.供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)了瓶頸，過去粗放的供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致了企業(yè)今天的困難；

3.企業(yè)需要在全球格局中找到自己的新能力，傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)不再是優(yōu)勢；

4.很多企業(yè)的產(chǎn)能都處在很低層次的過剩，很多企業(yè)的規(guī)模實際上是在產(chǎn)能低層次上的過剩規(guī)模，并不是真正意義上的有效規(guī)模。

這四個因素導(dǎo)致企業(yè)很難保持持續(xù)增長。

面對這樣的充滿變化的環(huán)境，企業(yè)總要找到一條出路。在以往的研究中，學(xué)者和企業(yè)家都把企業(yè)的增長排在了第一位，這是讓我極為關(guān)注的現(xiàn)象。在所看過的很多行業(yè)研究報告和市場分析報告中，我了解到一些共識性的結(jié)論，這些結(jié)論告訴我們充滿競爭的、變化的市場，要求每個企業(yè)必須能夠針對五個方面的問題清晰地得出自己的答案：

1.面對全球市場，企業(yè)哪里生存，如何生存？

2.產(chǎn)業(yè)在不斷成長和合并，企業(yè)應(yīng)該退出哪些業(yè)務(wù)？

3.面對全球資源的競爭，企業(yè)的經(jīng)營重點應(yīng)該放在哪個發(fā)展機會上？

4.新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)怎樣才可以讓自己不被淘汰？

5.什么是企業(yè)增長的驅(qū)動因素？

我們大部分人還是用自己的角度看這個世界，但這個世界確實變了。從這個意義上講如果你本來的設(shè)計就是不可持續(xù)的，當(dāng)然就是不可持續(xù)的。那些能夠持續(xù)增長的國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)有三點共性：

1.用增長來應(yīng)對變化；

2.不斷變革自己；

3.遵從市場規(guī)律。

這些企業(yè)是真正做到自我生長，不受環(huán)境影響的企業(yè)。企業(yè)自我生長的內(nèi)涵，表現(xiàn)在兩個地方：持續(xù)不斷的變革轉(zhuǎn)型和自我更新。

6、核心競爭力已經(jīng)無法形成壁壘

電影《高頻交易員》里，邁克爾劉易斯不停地問：「誰在操控股市？」電影里描述的投行的競爭已經(jīng)從數(shù)學(xué)模型變成信息技術(shù)，市場越來越受計算機的推動，交易員的個人判斷技能在其中推動作用越來越小，投行比的是毫秒級的信息優(yōu)勢——原有優(yōu)勢不再發(fā)揮作用，競爭局面取決于可控制能力以外的因素，尤其是當(dāng)我們在建立自己的競爭壁壘時，會忽然覺得取勝的開關(guān)根本轉(zhuǎn)移到了別人手中，不再是自己穩(wěn)穩(wěn)地操控著。

于是我們將越來越多的管理研究拉伸延展開來，開始反思人類社會的現(xiàn)代化和一個技術(shù)社會帶來的負面影響。

困難的是，我們發(fā)現(xiàn)，管理學(xué)越來越走向量化到具象量化和分析一切行為的方向上去，然而實踐者越來越困惑，因為這些「精細」的管理理論所指引的績效，似乎無法解決更長久的問題，比如，如何面對移動互聯(lián)和數(shù)字全球化帶來的遠期成長？——我們的研究發(fā)現(xiàn)，其實最終決定遠期持續(xù)生長的是那些完全不可量化的企業(yè)自身決定因素。

數(shù)據(jù)化績效研究的初創(chuàng)者可能是亨利?福特。在很長一段時間內(nèi)，管理者認為提升生產(chǎn)力的關(guān)鍵是提升效率，必須充分利用和計算工人及生產(chǎn)線的每一秒；管理從此一直被認為是績效的研判和考核。然而，這樣的基于績效的管理導(dǎo)致企業(yè)關(guān)注相對短期的目標(biāo)而忽視了持久和延續(xù)。

隨著社會進步，人們意識到，對一個有著遠期發(fā)展愿景的企業(yè)而言，最終對遠期發(fā)展起決定因素的是那些不能被量化的驅(qū)動力，絕非來自企業(yè)外部，比如大環(huán)境或者行業(yè)成長等，而是來自企業(yè)自身的內(nèi)部的不能量化的因素：一代代雇員對企業(yè)的情感、一代一代用戶對企業(yè)依賴與信賴、領(lǐng)導(dǎo)人的意志力、企業(yè)長期歷練出的應(yīng)對變化和不確定性的能力——組織自驅(qū)力。

其中，組織自驅(qū)力是我們特別關(guān)注的要素，我們認為，擁有組織自驅(qū)力的企業(yè)，能夠獲得可持續(xù)的發(fā)展。

如果依然根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義——核心競爭力是指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識，那么，核心競爭力所強調(diào)的就是，企業(yè)具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，即可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢。

然而，自互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速變革發(fā)展以來，核心競爭力已經(jīng)無法形成壁壘，跨界競爭或者不同維度的競爭者帶來對壁壘的突破或者顛覆，往往可以迅速形成，核心競爭力不攻自破，其已無法成為企業(yè)基業(yè)長青的核心能力。

企業(yè)原有的長期獲得競爭優(yōu)勢的能力已經(jīng)無法經(jīng)受起時間的考驗，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)雖然努力不斷地遵從技術(shù)進步、信息共享、產(chǎn)品和服務(wù)更創(chuàng)新，卻在新機會出現(xiàn)之前顯得滯后，因為各種非直接競爭關(guān)系和大環(huán)境趨勢已經(jīng)將其迫于窘境。

時代的確是變了。我們必須調(diào)整自己的步伐，跟上時代變化的腳步。