商業(yè)模式創(chuàng)新的12條心法?。ㄏ拢?/h1>
2024-02-01 14:20:49
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過去的幾十年里，騰訊、阿里、字節(jié)跳動(dòng)、小米等眾多互聯(lián)網(wǎng)公司的崛起，讓“商業(yè)模式”成為一個(gè)炙手可熱的詞匯。
“年輕”、“飛速增長(zhǎng)”、“天花板高”是他們共有的標(biāo)簽，人們把它歸功于商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來的巨大發(fā)展?jié)摿蛢r(jià)值。
即便如此，很多人還是對(duì)如何進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計(jì)一頭霧水。
浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系主任——郭斌通過《商業(yè)模式創(chuàng)新》一書，拆解了商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素、底層邏輯和戰(zhàn)略頂層思維，為商業(yè)模式創(chuàng)新者提供了一條清晰的指引路徑。
二、關(guān)注更高效率的變現(xiàn)
效率是商業(yè)模式重要的優(yōu)勢(shì)之一，更高效率的變現(xiàn)要求減少所有參與者間的交易成本。
1、交易過程精簡(jiǎn)化
越多的交易環(huán)節(jié)、越多的參與者，就會(huì)使交易協(xié)調(diào)更復(fù)雜、成本更高，效率也難保證。
因此，應(yīng)當(dāng)剔除商業(yè)模式交易過程中的低效率、高成本環(huán)節(jié)，用具有更高效率或更低成本的交易過程加以替代。
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例如顧客在線下消費(fèi)中最苦惱的就是排隊(duì)結(jié)賬，為了解決這一痛點(diǎn)，亞馬遜超市使用大量傳感器和攝像頭來捕捉顧客挑選和拿取商品的動(dòng)作，使顧客購(gòu)買結(jié)束就可以直接走出商店，隨后其賬單將通過綁定的銀行卡自動(dòng)支付。
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交易環(huán)節(jié)的剔除使服務(wù)時(shí)間縮短、效率更高，這種精簡(jiǎn)的交易模式受到了消費(fèi)者的追捧。
隨著互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的蓬勃發(fā)展，交易過程的“去中間化”將呈現(xiàn)出更多的可能性。
2、生產(chǎn)過程集約化
對(duì)于那些規(guī)模巨大的企業(yè)，每個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)即使只有微小的效率提升，累計(jì)的效果也會(huì)呈現(xiàn)出巨大的量變。
當(dāng)下商業(yè)模式創(chuàng)新正呈現(xiàn)出一個(gè)很有趣的趨勢(shì)，在大型工業(yè)企業(yè)之外，很多其他領(lǐng)域的創(chuàng)新者也正在嘗試“集約化”的商業(yè)模式。
過去，餐飲行業(yè)一直高度依賴于廚師的個(gè)人技藝，然而近年來，“中央廚房”和“預(yù)制菜”的模式已經(jīng)被廣泛采用，菜品的采購(gòu)環(huán)節(jié)和預(yù)處理環(huán)節(jié)均實(shí)現(xiàn)了集約化和統(tǒng)一化，在采購(gòu)價(jià)格、人力成本等方面形成顯著優(yōu)勢(shì)。
3、考慮收入方式的轉(zhuǎn)換
當(dāng)我們考慮收入流的時(shí)候，如果能夠挖掘用戶潛在的新價(jià)值需求，就可以對(duì)交易環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整。
這對(duì)企業(yè)而言可能意味著完全不同的收入天花板，但他需要?jiǎng)?chuàng)新者具有敏銳的觀察力、想象力，并采取行動(dòng)。
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比如，自助餐就實(shí)現(xiàn)了餐飲行業(yè)收入方式的轉(zhuǎn)換。它將按照菜品收費(fèi)轉(zhuǎn)換為按用餐人數(shù)收費(fèi)，提供菜品的方式更加統(tǒng)一化，且減少了服務(wù)成本。
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三、找到“突破天花板”的能力
企業(yè)具有越高的規(guī)模天花板，意味著商業(yè)模式的增長(zhǎng)潛力越強(qiáng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，商業(yè)模式也就越有效。
1、注重商業(yè)模式的可拓展性
商業(yè)模式的可拓展性，就是要求它能“小”也能“大”。龐大的規(guī)模往往需要敏捷高效的供應(yīng)鏈體系和精細(xì)化管理的支撐。
具有可拓展性的商業(yè)模式，才能支撐企業(yè)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，也會(huì)吸引更多投資者的關(guān)注。
成本也會(huì)在規(guī)?；?yīng)的加持下得到控制，也就是說，商業(yè)模式能夠支撐更大規(guī)模的有效運(yùn)營(yíng)。
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比如肯德基高度本土化的供應(yīng)商，保障了對(duì)門店的快速供給和對(duì)運(yùn)輸成本的有效控制。
其原材料養(yǎng)殖、種植、產(chǎn)品和服務(wù)等也有體系化的標(biāo)準(zhǔn)。比如生菜品類，一開始在中國(guó)并沒有成熟的種植體系，但肯德基與本土供應(yīng)商合作，按照品控要求將結(jié)球生菜的種植標(biāo)準(zhǔn)化。
這些措施使其在擴(kuò)張中能夠保持品牌特色與優(yōu)勢(shì)，也為肯德基在中國(guó)的擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛Φ暮蠖酥С帧?/p>
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2、保證所有參與者的增量式收益
企業(yè)不能只看商業(yè)模式能否幫助自己獲得更多商業(yè)機(jī)會(huì)和回報(bào)，還需要考慮其他參與者能否從中持續(xù)獲益。
這樣才能保證他們持續(xù)參與的意愿，使各個(gè)參與者交易中更具長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性、協(xié)同性，并在商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中不斷沉淀能力和資源。
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2015年，本來便利APP試圖與社區(qū)便利店合作，讓其作為自己的存貨單位，負(fù)責(zé)訂單的配送。
這樣的商業(yè)模式看似降低了庫(kù)存、人員等方面的壓力，提高效率，但最終APP剛推出一年就受挫。
其中一個(gè)原因正在于便利店的經(jīng)營(yíng)者所付出的倉(cāng)儲(chǔ)和服務(wù)成本與獲得的補(bǔ)貼不對(duì)等，因此便利店的積極性也就不高。
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3、對(duì)內(nèi)可復(fù)制
好的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)“對(duì)內(nèi)可復(fù)制，對(duì)外有壁壘”。
商業(yè)模式的強(qiáng)大來源于它被高效復(fù)制的潛力。成功復(fù)制的商業(yè)模式可以大大降低企業(yè)的試錯(cuò)成本，也為業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張帶來新可能，幫助企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)捕捉市場(chǎng)增量。
商業(yè)模式的復(fù)制甚至可能是跨地域、跨行業(yè)、跨產(chǎn)品、跨客戶群，由此企業(yè)可以橫跨幾乎所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無限突破任一行業(yè)增長(zhǎng)的天花板。
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一個(gè)典型的例子是龍湖地產(chǎn)。他的消費(fèi)群體主要定位于作為“消費(fèi)主力”的70后、80后、90后。
因此，在招商過程中，龍湖地產(chǎn)重視市場(chǎng)信息，引入眾多目標(biāo)受眾青睞的年輕、時(shí)尚品牌；
在后續(xù)運(yùn)營(yíng)中，對(duì)那些與消費(fèi)者需求不匹配的企業(yè)，龍湖地產(chǎn)會(huì)提出優(yōu)化方案，甚至?xí)x擇縮小門店或終止合作；
同時(shí)，為了更好地賦予消費(fèi)者以感知價(jià)值，在建筑設(shè)計(jì)時(shí)龍湖地產(chǎn)就預(yù)留了大量的空間用于其IP活動(dòng)的開展，旨在豐富消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。
截至2021年年底，龍湖地產(chǎn)的61家開業(yè)商場(chǎng)已覆蓋北京、上海、杭州等多個(gè)核心城市，為其帶來超6.8億人次的年客流量。
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4、對(duì)外有壁壘
先發(fā)優(yōu)勢(shì)并不是永久性的。壁壘較低的商業(yè)模式在剛進(jìn)入行業(yè)時(shí)可能名噪一時(shí)，但隨即就可能面臨大量模仿者，使其獨(dú)特性逐漸被侵蝕，這就降低了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的可能。
擴(kuò)大規(guī)模建立成本優(yōu)勢(shì)、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、提高用戶的轉(zhuǎn)換成本，這些都是行之有效的構(gòu)筑商業(yè)壁壘的手段。
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最與眾不同的案例是戴森，其革命性的發(fā)明、顛覆性的技術(shù)成為企業(yè)不可復(fù)制的高利潤(rùn)基因。
從手持吸塵器、外觀手感均與眾不同的Super sonic HD01吹風(fēng)機(jī)，到依靠風(fēng)力而不是熱力的Airwrap卷發(fā)棒，戴森的每一款產(chǎn)品在價(jià)格方面都成為其所在行業(yè)的“天花板”。
它們都基于戴森在固態(tài)電池、電動(dòng)機(jī)以及流體力學(xué)方面全球領(lǐng)先的專業(yè)知識(shí)和產(chǎn)品化能力。
在深厚的技術(shù)積累與創(chuàng)新支撐下，戴森的每一個(gè)產(chǎn)品系列都能夠打破消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的刻板印象，帶給客戶超出預(yù)期的極致體驗(yàn)，形成了無可超越的技術(shù)壁壘。
