從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略定位是選擇與競爭對手差異化的活動，或以差異化的方式完成相似的經(jīng)營。在同一產(chǎn)業(yè)中，戰(zhàn)略定位是相對于競爭對手的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)上的差異，如企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢和超額利潤回報的來源等因素。

戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的發(fā)展方向、資源分配、經(jīng)營優(yōu)勢的獲取和保持，以及最終企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1．戰(zhàn)略定位決定著公司未來的發(fā)展方向

通過對戰(zhàn)略定位問題的回答，決定了企業(yè)為哪些顧客提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，也就是說，明確了企業(yè)做什么和不做什么的問題。

發(fā)展方向的不明確或經(jīng)常變化，還容易導(dǎo)致員工疲于奔命，沒有成就感，最終影響員工工作的積極性和主動性。

此外，企業(yè)發(fā)展方向定位的不清晰，還容易引致顧客及合作伙伴對企業(yè)的專業(yè)性和發(fā)展的持續(xù)性產(chǎn)生懷疑，從而影響企業(yè)產(chǎn)品的銷售和合作伙伴的支持。

2．戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的資源分配

任何企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)必須將有限的資源聚焦于能產(chǎn)生最大回報的事情上。企業(yè)資源主要包括資金、設(shè)備、廠房、品牌、合作關(guān)系及人力資源等。特別是人力資源方面的不適當(dāng)使用和投入，將對公司的發(fā)展造成非常嚴(yán)重的負(fù)面影響。目標(biāo)市場定位決定了企業(yè)應(yīng)在營銷、銷售和服務(wù)方面投入的資源；產(chǎn)品定位決定了企業(yè)應(yīng)在研發(fā)和生產(chǎn)方面投入的資源；商業(yè)模式定位則決定了企業(yè)在各個內(nèi)部流程環(huán)節(jié)與合作伙伴合作方面應(yīng)投入的資源。

3．戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的經(jīng)營決策

沒有明確的戰(zhàn)略定位，企業(yè)的相關(guān)決策就可能偏離正確的方向，有些決策之間還會相互矛盾。戰(zhàn)略定位決策是企業(yè)其他一切決策的前提和基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略績效之源。正確的戰(zhàn)略定位將保證企業(yè)獲得和保持經(jīng)營優(yōu)勢，以盡可能低的成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；而錯誤的戰(zhàn)略定位則很容易使企業(yè)做出一系列低效甚至是自相矛盾的經(jīng)營決策，浪費(fèi)企業(yè)寶貴的資源，影響企業(yè)戰(zhàn)略績效，甚至危及企業(yè)的生存。任何企業(yè)都有必要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境特征和自身實(shí)力條件，在正確的戰(zhàn)略定位理論和方法的指引下，做好企業(yè)的戰(zhàn)略定位工作，為獲取和保持經(jīng)營優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)邁好第一步。

對于每個公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是最根本的問題之一（見圖1）。最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會，并且對它們實(shí)施積極主動的管理和控制。

（▲圖2  增長策略分析矩陣）

其次，根據(jù)公司未來發(fā)展的需要，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分為重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)、評估發(fā)展業(yè)務(wù)和謹(jǐn)慎發(fā)展業(yè)務(wù)。公司在通常情況下經(jīng)營多個不同產(chǎn)業(yè)，因此就會涉及業(yè)務(wù)組合的分析與評估。通常采用的模型有波士頓矩陣、GE矩陣和三層面法。

最后，企業(yè)必須對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，才能保證其資源得到合理地運(yùn)用，也才能使企業(yè)在市場上始終保持有利的競爭地位。因此，企業(yè)必須不斷地對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行梳理和評估，以發(fā)現(xiàn)其同市場發(fā)展變化的不適應(yīng)之處，以及潛在的具有成長性的業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)常對自身的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行調(diào)整，合理配置有限的資源，保持業(yè)務(wù)組合與市場變化的適應(yīng)性。企業(yè)要經(jīng)常對自己的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這一方面是因?yàn)殡S著市場的發(fā)展與變化，一些老的業(yè)務(wù)市場會發(fā)生萎縮，而一些新的業(yè)務(wù)市場卻會逐漸形成；另一方面是由于現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合預(yù)計(jì)所能產(chǎn)出的銷售和利潤還達(dá)不到企業(yè)發(fā)展所期望目標(biāo)，即存在著所謂的“戰(zhàn)略計(jì)劃缺口”，于是需要通過業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)展來彌補(bǔ)這一缺口。

著名管理大師彼得·德魯克曾說，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。

商業(yè)模式定位就是要通過對顧客價值實(shí)現(xiàn)過程的分析，來確定如何通過集聚內(nèi)外資源，在持續(xù)提升顧客價值的同時不斷降低企業(yè)成本，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。價值鏈分析方法還是目前企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式定位的最有力的分析工具，但企業(yè)應(yīng)當(dāng)更多地站在顧客的角度，分析顧客價值實(shí)現(xiàn)過程，以確定企業(yè)的商業(yè)模式定位。

一個好的商業(yè)模式，首先是明確定位，最后是企業(yè)價值最大化，而從定位到企業(yè)價值最大化，中間的運(yùn)行機(jī)制包括盈利模式、關(guān)鍵資源和能力、業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。

好的定位需要企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)是圍繞企業(yè)定位通過商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造而建立起來的平臺，依據(jù)定位識別的相關(guān)活動整合成為一個系統(tǒng)，再根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵資源能力分配供應(yīng)商、客戶和其他合作伙伴等利益相關(guān)者在企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中所扮演的角色，然后確定與企業(yè)自身相關(guān)的價值鏈中業(yè)務(wù)活動的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系。

關(guān)鍵資源能力是業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)、企業(yè)商業(yè)模式有效運(yùn)作所需的相對重要的資源和能力。并非每一項(xiàng)資源和能力都是企業(yè)經(jīng)營過程所需，只有與商業(yè)模式其他因素相互契合的資源能力才是企業(yè)真正需要的。企業(yè)資源能力都是有限的，因此為了保障企業(yè)獲得持久穩(wěn)健利潤流，企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所擁有的資源能力及其不同地位和從屬關(guān)系，整合企業(yè)關(guān)鍵資源能力，構(gòu)建適合自身企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式，建立一種控制性的核心競爭力。

盈利模式是指企業(yè)在為顧客提供價值的過程中尋找到贏得利潤的途徑與方法，包括收入來源、成本支出、計(jì)價方式等內(nèi)容。收入來源有直接客戶、第三方客戶以及兩者分?jǐn)?，成本支出方則包括企業(yè)自身、第三方合作伙伴以及二者分?jǐn)偵踔亮憧勺兂杀?。在既定業(yè)務(wù)系統(tǒng)前提下，盈利模式是企業(yè)利益相關(guān)者之間利益分配中企業(yè)價值創(chuàng)造的體現(xiàn)。

總之，制定企業(yè)的經(jīng)營框架與戰(zhàn)略時，要充分參考與利用企業(yè)的商業(yè)模式，結(jié)合企業(yè)的外部市場環(huán)境與內(nèi)部因素，選擇與運(yùn)用適應(yīng)企業(yè)主客觀情況并更具競爭力的戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)安排相應(yīng)的商業(yè)與資本運(yùn)作。一旦企業(yè)的戰(zhàn)略出現(xiàn)與商業(yè)模式相背離的情況，就需要對戰(zhàn)略與商業(yè)模式進(jìn)行不斷調(diào)整，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢得以持續(xù)。作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理者，構(gòu)建企業(yè)商業(yè)模式是首要也是最重要的任務(wù)。